——“華北制藥”制藥總廠探索老國企改革發展道路

在省會和平路上，一只嵌在企業大門上的鴿子默默地注視了這個企業60年，這就是華北制藥旗下制藥總廠，隨著華藥整體戰略發展，她也進入了轉型升級攻堅階段

冀中能源重組華北制藥后，華北制藥發展重點是調整產品、產業、產股權結構，促進轉型升級，總廠的年銷售額在集團的營業收入下，連10%都占不到。要想跟上華藥整體發展步伐，制藥總廠決不能落后，必須“浴火重生”，挺起老國企的新“脊梁”，堅決捍衛“華北制藥”這塊“共和國長子”的品牌。

“哪怕啄出一身血，也要甩掉舊皮囊”

“老鷹在40歲以上會找到一片山崖，用喙啄下自己身上的老舊羽毛，頑強地迎風站立，不斷拍打翅膀，直到長出新的羽毛，實現再一次展翅高飛。”總廠班子成員說，“總廠這只飛了近60年的鴿子，只有學習老鷹的勇氣，才可能實現振興，而目前所做的努力，都是保證新羽毛的生長，實現不老的傳奇。”今年1-10月，總廠完成抗生素同比增長17.82%，銷售收入超年度目標，成本與預算相比降低了12%。這也是陣痛后實現的艱難轉身，但絕對是一個良好開端。

“熟悉管理的人都知道，企業是啞鈴型結構，卡住供銷兩個頭，中間提升生產品質就可以實現效益。但是在經濟大勢不景氣的情況下，如何‘吃兩頭’，還要吃出‘甜味’，這是我們轉身的關鍵所在。”制藥總廠廠長、黨委書記王永軍介紹說。

在采購環節上，總廠提出了“買出效益”。所有的大宗原料在采購上都嚴格的詢價、比價機制，在保證質量的前提下，確保最合理的原料成本。同時，聯動產業群實行“抱團取暖”的戰略聯盟，比如生產用包材和原料等，聯手生產企業直供，不需要營銷，減少不必要的環節，“這樣就保證了雙方共同的利益，既實現了低成本采購，也讓上下游企業實現了正常生產。”

在“賣出效益”上，總廠利用產品鏈條長，產品多的特點，全力支持集銷，根據不同產品在市場上的旺銷程度確定銷售策略。這其中既有經驗的預判，也有市場面對的風險。“今年年初，我們頂著市場巨大的風險，對一個品種的價格實施了戰略預測，確保了產品利潤的最大化。”生產調度負責人介紹說。

在中間生產成本的控制上，首先是各管理層理念的轉變，執行過程中，基層職工的節約意識有了大幅提升。財務負責人介紹：“成本就是我們的工資，成本和月度績效考核掛鉤，各單位之間的經濟往來是用價格結算連接起來的，我們是通過價格來實現單位收入高低的。現在各單位生產崗位職工都主動算費用，自主管理。”

流程再造升級，老廠區率先通過行業新標

制藥總廠主打產品是青霉素系列，產品整個生成過程需由不同生產車間分段完成，環節較多、用工量大、生產資源零散，造成長期生產成本高。要想發揮青霉素產品的最大效應，將其轉化為競爭優勢，就必須將不同來源不同效應的資源進行配置與優化，進行流程再造，從而提高整體效率。

今年初，將青霉素類兩個車間進行整合，把不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行選擇、汲取、配置與激活,使其具有較強的系統性和價值性,同時充分利用了兩個車間的設備資源、回收資源、人力資源、質量優勢等，打破界限、理順流程、平衡產能，整合打造高效崗位，建立了生產單元成本標準，充分發揮主打產品青霉素產品鏈的整體優勢。整合以來，這個車間總產量比去年同期增長60%多，單位成本比去年同期降低20%，產品出口率累計達到40%，僅優質優價一項，多創造效益300多萬元。

目前國內藥品生產企業數千家，品質良莠不齊。為了確保藥品質量，國家引入歐盟標準的新版GMP認證。門檻提升了，總廠要想存在和發展下去，就必須通過新版認證。在認證過程中，他們強化了“管出效益”措施的落實，并通過對標為抓手，實現了生產流程的全面升級。

“在對標過程中，老品種質量技術指標不斷提高，其中原料藥生產品種技術指標有一半超過歷史水平。我們通過豐富品種和劑型向高附加值產品調整，集全力實施轉型升級，率先完成了青霉素粉針制劑分裝線改造，和口服固體制劑擴產及通過新版GMP認證，更是達成了與國際知名公司的深入合作。”廠長王永軍說。

“現在我們可以踏實地組織生產經營，相對于那些排隊等著認證驗收的企業而言，我們把握了先機，也為和國際一流大公司合作做好了準備”。質量技術負責人說。

“老人新用”保證分流安置

制藥總廠曾有職工4000多人，隨著企業不斷的整合升級，生產效率也有了大幅提升，用工少了，富余人員的問題就凸顯出來，待安置職工人均年齡都在四十歲以上，面對華藥轉型升級、高速發展，職工的思想受到嚴重沖擊，情緒波動很大。

“我們當時面對大量待安置職工，怎么辦？由于各種歷史和現實的原因，人員結構很復雜，但我們必須要擔當企業和社會雙重責任。我們的對策就是對企業內部的人力資源進行充分開發、盤活，最大化的挖掘和利用現有人力資源的潛能。”制藥總廠黨委副書記、工會主席王珉琮回憶當時情景時說。

在優化人員配置，激活人力資源效能，制藥總廠工會配合行政做了大量工作。他們從優化崗位設計開始，全員參與崗位設計和全員培訓，不僅提升了技能，還使職工的思想認識有了大幅提升，同時根據集團戰略調整需要，調撥大量骨干人員支援華藥新項目。

他們在老企業的特殊背景下，采取了組合式激勵措施，即物質激勵、精神激勵相結合，職業發展激勵和榮譽激勵相結合。如定崗定編、績效考核、崗位競爭、人才通道、爭先評優等，充分激發了員工的內生動力，確保了職工隊伍的穩定。

“老企業要生存發展，就要改革創新，甚至是顛覆傳統，現在連我們搞質量技術的人員，每天都要像商人一樣算小賬，卡費用；而職工的工資完全和績效掛鉤，他們會自覺執行成本管理，這是我們在當前改革中走出的有效一步。60年的企業發展到現在，通過改革創新，我們又看到了新希望，對未來新機遇和新挑戰，我們有信心！”制藥總廠班子成員說。

（河北工人報 2012年11月10日 本報記者楊毅松 通訊員姚文明）